Hai mô hình xâm nhập

Chủ nhật, 22 Tháng hai 2004, 09:37 GMT+7
  • Con đường phát triển thương hiệu Trung Quốc ở nước ngoài

    Hai mo hinh xam nhap
    TTCN - Nhờ giá nhân công rẻ, Trung Quốc (TQ) thống lĩnh ngành sản xuất hàng công nghiệp trên thế giới. Tuy nhiên, cho đến nay phần lớn các công ty TQ vẫn tạm hài lòng với vai trò nhà sản xuất gia công thiết bị gốc (OEM), cung cấp linh kiện cho đủ thứ sản phẩm từ đồ chơi đến TV cho những thương hiệu lớn nhất thế giới và các nhãn hiệu tư nhân của các nhà bán lẻ.

    Nhưng hiện nay Chính phủ TQ đang kêu gọi những công ty lớn nhất trong nước xuất ra nước ngoài các sản phẩm mang thương hiệu riêng của mình. Cùng lúc, nhiều công ty TQ cũng có những lý do riêng để cố gắng xây dựng thương hiệu ở các nước đã phát triển: thị trường nội địa hiện cạnh tranh quá khốc liệt.

    Các sản phẩm mang thương hiệu riêng có khả năng sinh lợi cao hơn các sản phẩm OEM. Cạnh tranh ở các thị trường nước ngoài buộc các công ty đổi mới và cải tiến, nhờ đó giúp họ gỡ bỏ hình ảnh là nhà sản xuất hàng hóa rẻ tiền.

    Một số công ty TQ đã tạo được chỗ đứng thương hiệu trong các thị trường mới trỗi dậy với những sản phẩm như hàng điện tử, kim khí điện máy gia dụng và xe gắn máy. Nước cờ tiếp theo sẽ là tiến vào thị trường các nước đã phát triển. Quá trình này hiện đã bắt đầu với hàng điện tử và kim khí điện máy.

    Haier, hãng sản xuất hàng kim khí điện máy lớn nhất TQ, đang bán tủ lạnh với tên của chính mình tại Mỹ, và có những kế hoạch đầy tham vọng để đến năm 2005 chiếm 10% thị trường tủ lạnh cỡ lớn ở Mỹ. (Để đạt mục tiêu đó, hãng này phải bán 500. 000 cái mỗi năm, trong đó 80% từ nhà máy của hãng đặt ở bang Nam Carolina và 20% nhập từ TQ).

    Hai mo hinh xam nhap
    Trong khi đó Legend, hãng sản xuất máy vi tính lớn nhất TQ, đã tung ra Lenovo làm thương hiệu toàn cầu để tự định vị cho chiến lược mở rộng ra thị trường thế giới. Để thiên hạ nhận ra tên tuổi của mình, Hãng sản xuất điện thoại di động Kejian tài trợ cho câu lạc bộ bóng đá Everton thuộc giải ngoại hạng Anh. Và Công ty điện tử SVA đóng ở Thượng Hải bán tivi plasma mang thương hiệu của mình trong những chuỗi cửa hàng bán lẻ ở Mỹ như Costco Wholesale.

    Thách thức xây dựng thương hiệu

    Các công ty TQ nhận thấy tiềm năng lợi nhuận lớn lao trong thị trường hàng có thương hiệu riêng. Trong các ngành điện lạnh và máy giặt gia đình ở Mỹ, năm thương hiệu hàng đầu chiếm hơn 80% thị phần. Ở châu Âu, có ít nhất 80% hàng điện lạnh được bán ra là mua để thay thế đồ cũ, và người tiêu dùng thường thay mới bằng chính thương hiệu mà trước đây họ đã mua. Thương hiệu đại diện cho tính năng và giá trị, và phần lớn người tiêu dùng ở đa số các nước đã phát triển thích chọn những cái họ biết rõ.

    Hàng mang thương hiệu bán giá cao, nghĩa là sẽ có lợi nhuận cao. Đối với hàng kim khí điện máy gia dụng, tổng giá trị tiềm năng ở thị trường Mỹ là hơn 2 tỉ USD, gấp chín lần so với ở TQ. Thị trường hàng điện tử gia dụng có tổng giá trị hơn 1 tỉ USD, gấp 10 lần so với ở TQ. Hơn nữa, thị trường các nước đã phát triển có thể chia thành nhiều phân khúc có qui mô lớn.

    Thị trường tivi màn hình lớn (từ 45 inch trở lên) ở Mỹ có giá trị cao hơn toàn bộ số sản phẩm video hiện bán ở Ân Độ, trong khi tổng giá trị 400 triệu USD của mặt hàng tủ lạnh cỡ nhỏ bán ở Mỹ trong năm 2000 gấp hơn hai lần tổng doanh số tất cả các loại tủ lạnh bán ở Nam Phi hoặc Ba Lan.

    Mặc dù các hãng sản xuất OEM của TQ đã chứng tỏ họ có thể đạt lợi nhuận không kém những hãng bán hàng có thương hiệu riêng - suy cho cùng, họ không phải chịu chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D) và tiếp thị nhưng họ xem bán hàng có thương hiệu riêng là một cách để chiếm được một phần lớn hơn nữa của miếng bánh.

    Các hãng sản xuất hàng có thương hiệu riêng có thể bán giá cao hơn một phần là vì họ hứa cung cấp chất lượng cao hơn, và đó là một vấn đề mấu chốt đối với các công ty TQ trong các thị trường đã phát triển. Theo Robert Rodriguez, phó chủ tịch phụ trách tiếp thị của chi nhánh Bắc Mỹ của Hãng SVA, giống như người tiêu dùng trước kia ngại mua hàng từ Nhật và Hàn Quốc vì lo sợ về chuyện chất lượng, hàng hóa TQ hiện nay cũng gặp các rào cản tương tự. Ông cho biết: “SVA có dự định thay đổi quan niệm sai lầm hiện nay là tất cả hàng điện tử thương hiệu TQ ở Mỹ đều không có giá trị”.

    Thật ra các công ty TQ đã chứng minh đầy thuyết phục rằng họ có thể sản xuất được hàng hóa chất lượng cao và có giá cả cạnh tranh. Ví dụ, Galanz sản xuất lò vi ba theo phương thức OEM cho gần như tất cả các công ty điện tử gia dụng hàng đầu trên thế giới. Hãng Little Swan cung cấp máy rửa chén cho General Electric. Còn Hãng Changhong Electric cung cấp cho hệ thống siêu thị Wal-Mart mặt hàng tivi được bán dưới một thương hiệu chẳng liên quan (Apex Digital), trong một đợt khuyến mãi khổng lồ chỉ diễn ra một ngày vào năm 2002.

    Rào cản lớn nhất đối những công ty TQ trong việc xây dựng thương hiệu ở các thị trường nước ngoài là không có kênh phân phối ở nước ngoài hay các mạng lưới dịch vụ, thiếu chuyên môn chiêu thị hay quảng cáo và hạn chế về kỹ năng định giá. Liệu các công ty này có thể nhanh chóng nắm bắt được những sở thích về tính năng và mẫu mã của khách hàng phương Tây hay không vẫn còn là điều nghi vấn.

    Hai mô hình xâm nhập thị trường

    Các nhà nghiên cứu của Hãng tư vấn McKinsey đã xác định hai mô hình kinh doanh có thể giúp một hãng sản xuất hàng tiêu dùng TQ nhanh chóng đưa hàng thương hiệu của mình vào các thị trường đã phát triển trong khi tranh thủ thời gian để làm quen với các thị trường đó. Thứ nhất là mô hình từng bước một, trong đó hàng xuất khẩu từ TQ thâm nhập các thị trường nước ngoài thông qua những nhà phân phối độc lập phục vụ các kênh giảm giá.

    Điều này sẽ cho phép các công ty TQ hiểu được thái độ người tiêu dùng và giúp người tiêu dùng nhận biết được thương hiệu của mình. Thứ hai là các công ty TQ mua lại một thương hiệu đã có chỗ đứng vững chắc nhưng đang gặp khó khăn tài chính, rồi chuyển hoạt động sản xuất về TQ để tận dụng giá nhân công rẻ.
    Tiếp cận từng bước một

    Chen chân được vào các kênh phân phối ở những thị trường tiên tiến từ lâu đã là trở ngại đối với người bên ngoài. Ví dụ, những hãng bán lẻ cho thị trường đại chúng ở Mỹ kiểm soát hơn một nửa thị trường điện tử gia dụng và xu hướng này ngày càng tăng. Như vậy là số lượng các hãng cạnh tranh để những nhà sản xuất có thể tung hàng của họ ra sẽ ít đi, và quyền định giá của họ sẽ giảm đi.


    Các thương vụ độc quyền cũng cản trở việc tiếp cận người tiêu dùng. Tuy nhiên, một vấn nạn lớn trong bán lẻ ngày nay là hàng nào cũng giống hàng nào. Các hãng bán lẻ tìm kiếm những thương hiệu và sản phẩm khác biệt, và nếu những sản phẩm này có lợi nhuận cao, giá cả lại phải chăng cho người tiêu dùng thì càng tốt.

    Ví dụ, một giám đốc cao cấp phụ trách cung ứng của Hãng bán lẻ Sears, Roebuck của Mỹ cho biết hãng này luôn tìm kiếm những sản phẩm hấp dẫn với giá cả hợp lý để kéo người mua sắm đến những cửa hàng của hãng, và nếu người TQ chào được những sản phẩm như vậy, họ sẽ được cân nhắc.

    Các hãng bán lẻ cũng có thể quan tâm đến những hợp đồng để các công ty TQ cung cấp sản phẩm trên cơ sở độc quyền. Những hãng bán lẻ khác của Mỹ nhấn mạnh rằng chỗ trên kệ bày hàng có giá rất đắt và cạnh tranh khốc liệt. Trong nhiều trường hợp họ phải bày những thương hiệu hàng đầu như Sony hay Panasonic, nhưng cho biết những thương hiệu hạng hai hiện nay - thậm chí cả những cái nổi tiếng - có thể được hi sinh để dành chỗ cho những sản phẩm TQ tốt và rẻ.

    Trong hai năm qua, Hãng SVA đã đi theo hướng này ở Mỹ. Tại TQ, từ một nhà sản xuất không tên tuổi các loại tivi màu truyền thống, hãng này đã tự chuyển mình thành một tập đoàn điện tử hàng đầu tập trung vào các mặt hàng tivi plasma cao cấp, màn hình phẳng TFT-LCD. SVA đã tự chứng tỏ bằng cách sản xuất đại trà những sản phẩm chất lượng cao với chi phí thấp và hiện có doanh số hằng năm 4 tỉ USD (bao gồm cả doanh số trong các liên doanh với những công ty như Siemens và Sony).

    Nhưng bên ngoài TQ, không dám chắc về năng lực tiếp thị của mình, SVA đã thực hiện nhiều lựa chọn quan trọng khi gia nhập thị trường Mỹ. Thứ nhất, hãng này quyết định chủ yếu dựa vào các nhà phân phối, chẳng hạn như Ingram Micro và D&H Distributing, có hỗ trợ chiêu thị và dịch vụ cho nhà sản xuất. Hợp tác với những nhà phân phối giúp công ty có cơ hội học hỏi về thị trường Mỹ và thời gian cần thiết để xây dựng năng lực tiếp thị của mình ở nước ngoài.

    Thứ hai, SVA chọn cách hợp tác với những nhà phân phối trong các hoạt động chiêu thị ở cấp độ ngành nghề, trong đó có tham dự những hội nghị ngành, thay vì chi tiêu hàng triệu đô la để quảng bá thương hiệu. Những nhà phân phối thích SVA vì hãng này giúp họ chào bán cho khách hàng những sản phẩm giá rẻ - một yếu tố đặc biệt có giá trị đối với những hãng bán lẻ hàng điện tử cỡ nhỏ và vừa phải cạnh tranh với các đại gia như Wal-Mart.

    Thứ ba, SVA quyết định dồn sức đánh vào thị trường sản phẩm cao cấp như màn hình plasma, tivi và màn hình TFT-LCD. Doanh số các mặt hàng này tăng nhanh và ít bị cạnh tranh từ các công ty TQ khác. SVA muốn được xem là hãng cung cấp các sản phẩm “đáng đồng tiền bát gạo” nhắm vào những khách hàng rành và chuộng kỹ thuật, không cần nhãn hiệu nổi tiếng. Do vậy, SVA bán giá thấp hơn nhiều so với các đối thủ Nhật và Hàn Quốc nhưng cao hơn những hãng chỉ dựa vào giá rẻ.

    Cuối cùng, ngay từ đầu SVA đã nhận thức rằng cần phải có đội ngũ địa phương để điều hành hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Ngoài việc tuyển dụng những nhà quản lý ở Mỹ (những người này được cấp vốn cổ phần trong công ty), SVA còn thuê mướn những cựu giám đốc sản xuất của Sony để giúp kiểm soát chất lượng sản xuất, đồng thời hợp tác với những hãng quốc tế để cải tiến mẫu mã sản phẩm. Công tác nghiên cứu thị hiếu khách hàng giúp hãng hiệu chỉnh các chủng loại sản phẩm cho phù hợp với thị trường Mỹ. Kết quả: thành công ban đầu về doanh số, ước tính năm 2003 đạt 80 triệu USD.

    Mua đường vào thị trường

    Mô hình thứ hai để xâm nhập thị trường là thông qua những đợt sáp nhập và mua lại công ty (M&A). Sau khi mua lại doanh nghiệp, công ty có thể di chuyển phần lớn hoạt động sản xuất sang TQ và giữ lại thương hiệu, kênh phân phối và một số tài năng địa phương. Dần dà theo thời gian, công ty có thể cùng chia sẻ thương hiệu của sản phẩm với tên của riêng mình để giúp người tiêu dùng nhận ra thương hiệu TQ. Một khi thương hiệu TQ đã có chỗ đứng vững chắc, công ty có thể dần dần loại bỏ thương hiệu ban đầu của hãng bị mua lại.

    Một công ty TQ đã thành công với mô hình này. Công ty Đầu tư chiến lược quốc tế D-Long đã tạo được vị thế trong thị trường Mỹ bằng cách mua lại Murray, một hãng sản xuất xe đạp, thiết bị cắt cỏ và làm vườn nổi tiếng vào năm 2000.

    Trong giai đoạn hậu sáp nhập, D-Long thống nhất cơ sở vật chất sản xuất của mình ở TQ với các cơ sở của Murray, và xác định những nguồn cung ứng giá rẻ. Murray vẫn kiểm soát một số cơ sở ở Mỹ. Doanh số các sản phẩm sản xuất ở TQ dự kiến đến năm 2005 sẽ đạt 700 triệu USD, với lợi suất vốn đầu tư rất cao. Công ty hiện đang xem xét thêm nhiều vụ mua lại nữa.

    Một hãng điện tử hàng đầu của TQ đang theo đuổi một biến thể của mô hình này. Hồi tháng 9-2002, để thâm nhập thị trường châu Âu, TCL International Holdings đã mua Schneider Electronics, hãng sản xuất tivi của Đức bị vỡ nợ, với giá 8 triệu USD. Giá mua lại bao gồm các nhà máy của Schneider; mạng lưới phân phối với các chuỗi cửa hàng, siêu thị và thư đặt hàng; quyền khai thác nhiều thương hiệu, trong đó có Schneider và Dual. Với hi vọng tránh hạn ngạch của châu Âu đối với tivi nhập từ TQ, TCL dự kiến sẽ tiếp tục sản xuất ở châu Âu. Một đội ngũ quản lý chuyên nghiệp đang giúp TCL hiểu rõ thị trường và mạng lưới kinh doanh nội địa; một số nhân viên của Schneider được tuyển dụng trở lại để giám sát sản xuất.

    Nếu chiến lược này thành công, một ngày nào đó TCL có thể giới thiệu thương hiệu TCL vào thị trường châu Âu; các sản phẩm điện tử mang thương hiệu đó đã xuất sang Úc, Trung Đông, Nga, Nam Phi và Đông Nam Á. Ngoài ra, TCL đang dùng thương hiệu Schneider để định vị điện thoại di động của mình trong phân khúc khách hàng cao cấp ở thị trường TQ. Gần đây, TCL đã mua lại GoVideo, một hãng sản xuất đầu DVD ở Scottsdale, bang Arizona (Mỹ).

    PHẠM VŨ LỬA HẠ

    Việt Báo
    Ý kiến bạn đọc

    Viết phản hồi

    Nhận xét tin Hai mô hình xâm nhập

    Bạn có thể gửi nhận xét, góp ý hay liên hệ về bài viết Hai mô hình xâm nhập bằng cách gửi thư điện tử tới vietbao.vn. Xin bao gồm tên bài viết Hai mo hinh xam nhap ở dạng tiếng Việt không dấu. Hoặc Hai mô hình xâm nhập ở dạng có dấu. Bài viết trong chuyên đề Tin Xã Hội của chuyên mục Xã Hội.

    Bài viết mới:

    Các bài viết khác:

       TIẾP THEO >>
    VIỆT BÁO - XÃ HỘI - TIN XÃ HỘI