Doanh nghiệp khai bệnh: Một lý giải

Thứ ba, 10 Tháng mười 2006, 18:18 GMT+7
  • Một căn bệnh trầm kha của các doanh nghiệp đã được phát hiện là: vốn, đầu ra và đầu vào của sản phẩm thiếu ổn định, lúng túng trong quản lý điều hành và thiếu thông tin. Các doanh nghiệp sản xuất bị nặng nhất. Đáng lưu ý hơn là việc“bác sĩ” tỏ ra không mấy hiệu quả với công tác chẩn đoán, chữa trị.

    Doanh nghiep khai benh Mot ly giai

    Quản trị liên quan tới tâm lý con người; cho nên không thể có đột biến, đi tắt đón đầu.

    Một doanh nghiệp đã đặt câu hỏi: “Chúng tôi có kinh nghiệm và hoạt động trong lĩnh vực này hơn 20 năm mà vẫn không giải quyết được, làm sao hy vọng ở người ngoài?”. Tại sao thế? Bài viết sau thử đưa ra một lý giải.

    Sự nhầm lẫn về tình trạng quản trị

    Ta dùng từ quản trị để chỉ việc quản lý và điều hành kinh doanh trong một doanh nghiệp. Có một sự thật là chúng ta ít phân biệt trình độ quản trị, tức là nhận ra các kiểu quản trị khác nhau, để biết doanh nghiệp mình ở đâu. Quản trị có nhiều kiểu và nó tạo nên trình độ quản trị.

    Điều này cũng giống như khi nói về xe hơi. Chiếc xe Mercedes ra đời năm 1901 hay năm 2000 giống nhau ở chỗ cũng đều là xe, nhưng về chi tiết thì khác nhau rất nhiều. Mỗi xe là một kiểu và quản trị cũng thế.

    Nhìn lại lịch sử phát triển của quản trị trên thế giới, vốn là thành quả của sự tiến bộ của loài người, ta có thể tóm tắt như sau. Thoạt đầu, mọi doanh nghiệp đều được chủ nhân quản trị theo kiểu thuận tiện. Công việc và các bộ phận trong doanh nghiệp do một mình chủ nhân sắp xếp, theo tài thiên phú và theo như họ thấy thuận tiện.

    Đặc trưng của kiểu quản trị này là công việc được giao theo niềm tin đặt vào từng người nhất định; chủ nhân toàn quyền thay đổi thể thức làm việc và do đó doanh nghiệp không có những nền nếp nhất định. Cách này phù hợp và hữu hiệu cho các doanh nghiệp nhỏ, vài ba chục người.

    Khi doanh nghiệp lên đến cả trăm người thì kiểu kia không còn hữu hiệu và người ta phải chuyển sang kiểu quản trị theo khoa học. Đặc điểm của cách này là công việc được thực hiện bởi các đơn vị trong doanh nghiệp được sắp xếp theo sự hợp lý, họ làm theo những thủ tục nhất định, và cả hai được ghi vào văn bản. Mọi người, kể cả chủ, phải làm theo.

    Cách quản trị này đã hợp lý hóa tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp nên nó đã chuyên môn hóa và tập trung hóa sản xuất. Khi nó đã hoàn chỉnh, người ta đẩy nó lên cao hơn để làm cho chất lượng của các đợt hàng sản xuất khác nhau đều giống nhau. Do đó có ISO.

    Ta gọi kiểu quản trị này là tiên tiến. Kể từ sau năm 2000, khi thương mại điện tử phát triển, thì quản trị tiên tiến được nâng cao lên một bước nữa, gọi là e-management. Đó là trình độ quản trị hiện đại của thế kỷ 21.

    Y như xe Mercedes có nhiều kiểu qua thời gian. Lấy nước Mỹ làm mốc, thì quản trị khoa học bắt đầu năm 1930 và hoàn thiện vào những năm 1950; quản trị tiên tiến bắt đầu vào những năm đầu 1980 và hiện đang đan xen với quản trị hiện đại của thế kỷ 21.

    Ở nước ta, kiểu quản trị trong các doanh nghiệp nhà nước là theo sự thuận tiện. Nó là một cái gì tự nhiên. Hơn nữa, vào những năm trước 1990, chúng ta không biết gì về quản trị khoa học. Các doanh nghiệp tư nhân cũng không thoát khỏi cách này. Họ rập theo “gương soi” của doanh nghiệp Nhà nước, có gia giảm chút ít do tài năng của giám đốc tư nhân.

    Chúng ta chưa đạt đến kiểu quản trị theo khoa học; nhưng do niềm tin vào tính ưu việt của chế độ nên ta cứ tưởng đã hơn người. Khi chúng ta mở cửa ra thế giới thì kiểu của họ đang là tiên tiến. Chẳng biết ất giáp gì nhưng thấy nó hay ta du nhập ISO vào.

    Nền tảng của ISO là kiểu quản trị theo khoa học chứ không phải là theo kiểu thuận tiện; bởi thế nhiều doanh nghiệp ta trầy trật trong việc lấy ISO; có xong thì thực hiện được một thời gian rồi bỏ vì các nhân sự chính yếu trong công ty không có thói quen của kiểu quản trị theo khoa học là xem văn bản trước khi làm. “Gớm, bất tiện quá!”. Và ý nghĩ này phá hủy ISO!

    Khi bị rối rắm như thế, lúc muốn thay đổi cách quản trị, hoặc “tái cơ cấu” các doanh nghiệp cứ du nhập các biện pháp tinh hoa của kiểu quản lý tiên tiến và hiện đại do các chuyên gia khác nhau mang ở ngoài vào. Khi học nghe rất hay, nhưng về nhà áp dụng không được.

    Sự không tương thích giữa lý thuyết và thực tế

    Thực tế của quản trị ở đa số doanh nghiệp của ta là kiểu thuận tiện, muốn cải tiến nó phải đi theo kinh nghiệm của loài người. Quản trị liên quan tới tâm lý con người; cho nên không thể có đột biến, đi tắt đón đầu, mà phải đi theo tuần tự, nhưng với thời gian ngắn hơn so với ngày xưa nhờ có kinh nghiệm.

    Vậy muốn cải tiến quản trị theo kiểu thuận tiện thì ta phải chuyển nó sang kiểu khoa học, cái mà thế giới - rủi thay - đã làm xong từ những năm 1950! Đi tìm nó để học ở các trường đại học nước ngoài hiện nay thì khó thấy; bởi vì ở đó họ dạy cho sinh viên sửa soạn cho tương lai chứ không phải tìm về quá khứ, nhất là trong kinh doanh.

    Trở lại chiếc xe. Trình độ quản trị của các nước phát triển là chiếc xe Mercedes đời 2000. Cái xe đã hoàn thiện nên các đại học của họ đào tạo người lái xe sao cho nó chạy nhanh (giám đốc - CEO), chạy đều (giám đốc tài chính - CFO) và thu hút khách (giám đốc tiếp thị). Họ đào tạo các chuyên gia biết sâu về từng lĩnh vực, biết kết hợp với nhau, để làm cho chiếc xe hiện đại lướt nhanh như gió.


    Sinh viên chúng ta sang học thì cũng sẽ trở thành những người như vậy. Rõ ràng, họ không được dạy cách nâng cấp chiếc xe. Còn trẻ nên họ không thể hình dung hết về chiếc xe đời 1920, hiểu các bệnh cố hữu của nó, biết tâm lý của tài xế mà cũng là ông chủ... Khi được thuê tư vấn, họ bèn đem những kiến thức về chiếc xe hiện đại áp dụng cho xe cổ lỗ sĩ. Làm với nhiệt tình, với sự tự hào về kiến thức mới. Xe kiểu cổ mà đòi lướt nhanh là “nằm đường” ngay! Chiếc xe cổ sẽ hủy hoại tài năng của họ, nếu họ lái. Bàn về quản trị tài chính mà chủ không quen lập ngân sách công ty thì sở học của họ cũng bỏ.

    Khoảng cách giữa “hiện đại” với “cổ xưa” là nguyên do khiến “bác sĩ” không chẩn đoán đúng bệnh!

    Khó khăn khi tư vấn

    Nếu chủ doanh nghiệp có đánh giá cao “bác sĩ” và đưa về công ty để làm công tác cải tiến thì chưa chắc “bác sĩ” đã được tin tưởng. Họ hay bị gọi là “lý thuyết”. Lý do là các sự cải tiến đưa ra bị các quản trị viên cao cấp chống đối.

    Nếu nhà tư vấn đưa ra các biện pháp để biến đổi kiểu quản trị từ thuận tiện lên khoa học thì các quản trị viên sẽ đòi phải làm như ISO. Họ nghe về cái đó, thấy như thế mới đúng, và bởi vì các nơi khác đều làm như thế. Đòi hỏi của họ là ngay tình; nhưng họ không phân biệt “kiểu xe” để biết về “cái xe” của mình. Họ muốn lấy hộp số tự động của xe hiện đại ráp vào xe cổ lỗ sĩ.

    Đấy là những người có thiện chí, họ đòi hỏi cao vì thiếu hiểu hết. Có những người vì sợ mất chỗ ngồi, nên đấu tranh với nhà tư vấn mãnh liệt với yêu cầu thay đổi... hộp số. Chủ nhân thấy nhà tư vấn và các cộng sự viên thân tín của mình tranh cãi nhau, niềm tin vào nhà tư vấn giảm dần; thấy ai cũng nêu ISO trừ nhà tư vấn nên không biết theo ai.

    Để giải quyết, ông bèn bảo: “Thôi! Để đích thân tôi làm việc cải tiến”. Và tất nhiên ít nhiều lại trở về kiểu thuận tiện. Nếu cần thì họ an ủi mình rằng: “Hơn 20 năm trong nghề mà vẫn không giải quyết được, làm sao hy vọng ở người ngoài?”. Và đôi khi bực thì phán: “Một bọn lý thuyết!”. Một nhà tư vấn kinh nghiệm nhận xét trong số 100 doanh nghiệp đã có ISO thì khoảng 20% là có áp dụng thực sự, 80% là để đối phó.

    Doanh nghiệp thiếu thông tin là một lẽ, lại còn luôn thiếu nhân sự chủ chốt nữa, tại vì quản trị theo kiểu thuận tiện. Kiểu ấy không làm cho doanh nghiệp này kết nối với doanh nghiệp khác một cách hòa hợp và bền vững; vì chính mỗi doanh nghiệp chưa đạt được tình trạng ấy. Các doanh nghiệp khác nhau trong việc trao đổi sản phẩm; nên họ không có đầu ra và đầu vào ổn định. Bị như thế thì thiếu vốn là lẽ đương nhiên.

    Bởi thế cho nên cách sản xuất gọn nhẹ (lean manufacturing) sẽ không bao giờ có thể diễn ra ở ta vì nó đòi hỏi đầu ra, đầu vào - tức là sự giao hàng giữa các doanh nghiệp với nhau - phải được làm đúng về thời hạn, số lượng và chất lượng vốn là những điều mà các doanh nghiệp được quản lý theo kiểu thuận tiện khó đáp ứng.

    Trong khi ấy ở ta cũng có doanh nghiệp quản lý theo kiểu hiện đại, họ dùng hệ thống vi tính để nối kết các hoạt động hỗ trợ và sản xuất của nhiều cơ sở lại thành một đơn vị sản xuất hợp nhất (ERP - enterprise resource planning). Đó chỉ là một vì sao xuất hiện bất chợt trong một cơn mưa nhẹ buổi sáng. Nó làm cho chúng ta lẫn lộn hơn về tình trạng quản trị của mình nói chung; thành thử cứ loay hoay mãi khi nói đến năng lực cạnh tranh.

    Nên chăng các hội viên của mỗi hiệp hội doanh nghiệp ngồi lại với nhau để nhận biết rõ mình hơn, biết phải cải tiến khâu gì trong kiểu quản trị của mình và cũng để cho các nhà tư vấn thâm nhập thực tế hầu cả hai - mỗi người một nửa - cùng giúp chuyển đổi kiểu quản trị mà bước đầu tiên là hợp lý hóa tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp.

    (Theo Thời báo Kinh tế SG)

    Việt Báo
    Ý kiến bạn đọc

    Viết phản hồi

    Nhận xét tin Doanh nghiệp khai bệnh: Một lý giải

    Bạn có thể gửi nhận xét, góp ý hay liên hệ về bài viết Doanh nghiệp khai bệnh: Một lý giải bằng cách gửi thư điện tử tới vietbao.vn. Xin bao gồm tên bài viết Doanh nghiep khai benh Mot ly giai ở dạng tiếng Việt không dấu. Hoặc Doanh nghiệp khai bệnh: Một lý giải ở dạng có dấu. Bài viết trong chuyên đề Tin Kinh Tế của chuyên mục Kinh Tế.

    Bài viết mới:

    Các bài viết khác:

       TIẾP THEO >>
    VIỆT BÁO - KINH TẾ - TIN KINH TẾ