Quản lý tài năng chiến lược

14:32 07/05/2006
Bấm ngay
Đăng Ký xem video hay mới nhất

Quan ly tai nang chien luoc
LTS: Tác giả đã có dịp tiếp cận một lớp “Quản lý tài năng chiến lược” ngắn ngày tại Penang do “Institute of Training and Development” (ITD) tổ chức. Dưới đây là một ghi nhận, như cách nói của người La Mã, “đã đến và đã thấy”...

Một lớp “bồi dưỡng” dành cho các giám đốc nhân sự (HR) của các tập đoàn lớn của Malaysia. Có người đang vừa là giám đốc HR vừa dạy môn này (tài nguyên nhân sự, HR). Những người khác trình độ cũng cỡ master. Có người đã từng sang VN giảng bài HR cho một hãng bia ngoại đầu tư vào VN.

Nhấn mạnh các chi tiết đó để càng thấy “cái khác” của cách học ở đây. Mọi nghề đều phải vận động đi tới theo chiều tương lai, đồng chiều với chuyển động của mọi ngành nghề khác và của xã hội. Thế giới này hình quả cầu hay phẳng, tùy, song rõ ràng là thế giới cứ mỗi giây, mỗi phút đều đi vào tương lai. Không có chỗ cho sự bất động, nhất là sự bất động tri thức.

Từ đó dẫn đến nhu cầu đào tạo liên tục mà nay đã trở thành một định chế bắt buộc cho cả người lao động lẫn công ty sử dụng lao động. Không đào tạo liên tục tức là tụt hậu. Lấy một thí dụ ngay trong nghề nhân sự (HR), có những nước đòi hỏi cứ ba năm phải đi đào tạo 60 giờ và thi lại chứng chỉ hành nghề. Đào tạo liên tục chính là một phần của ý “chiến lược” trong cụm từ “quản lý tài năng chiến lược”.

Không lấy làm lạ tại sao công ty đó đóng tiền (và đóng khá bộn nếu so với vật giá ở VN, 800 USD/người) cho các giám đốc nhân sự đi học chỉ trong hai ngày với một ông thầy như GS William J.Rothwell của Đại học Pennsylvania, tác giả của nhiều đầu sách về tài nguyên nhân sự như “The strategic development of talent” (Phát triển chiến lược tài năng), “Effective succession planning” (Lên kế hoạch kế thừa sao cho hiệu quả)...

Một ông thầy đã 36 lần sang Trung Quốc dạy quản lý nhân sự, và sáng hôm sau khóa dạy ở Penang sẽ sang dạy cho Ngân hàng Nhà nước Malaysia. Những chi tiết về ông thầy càng để cho thấy rằng việc sử dụng và phát triển tài năng, cũng như việc lên kế hoạch kế thừa chính là một công việc đầy tính khoa học, không cảm tính, không duy ý chí như sẽ thấy qua lớp học.

Một cách học khác

“Đừng nhân bản vô tính lãnh đạo và càng không nhân bản vô tính lãnh đạo ngày nay để làm dự trữ kế thừa cho ngày mai. Nhân bản như thế là điên rồ do lẽ ngày hôm nay không phải là ngày mai. Đừng gán ghép các lãnh đạo ngày mai phải có cùng những đặc tính như các lãnh đạo ngày hôm nay”

... Đó là một lớp học gồm 25 người. Thầy giáo bay từ bên Mỹ qua, đến phi trường lúc 10 giờ sáng, 2 giờ chiều đã lên lớp, tỉnh như sáo đến khi lớp tạm chấm dứt vào 9g30 tối. Không có sự bất động ngồi nghe thầy giảng, kính cẩn “uống” lời thầy giảng. Khi chưa hiểu hay chưa vỡ lẽ, học viên ngay lập tức, “không nể nang gì cả”, ngắt lời thầy giáo, đặt câu hỏi và tranh biện. Không thấy ai lặng thinh hoặc ba hoa để giấu dốt. Cứ sau mỗi tiết lại là 15 phút thảo luận nhóm.

Đầu tiên lập nhóm lần lượt năm người một, sau đó một đại diện sẽ trình bày thay nhóm. Tiết sau cũng lập nhóm, song theo cách “những người ở ghế số 1 cùng một nhóm, số 2 một nhóm...”; những nhóm đầu tiên bị giải thể để không ai có thể dựa dẫm, trốn rúc, ẩn náu. Tất nhiên tiếng Anh là ngôn ngữ sử dụng bắt buộc và phải ở trình độ tranh luận như là một “bắt buộc” của nhân sự ngày hôm nay, nhất là nhân sự chiến lược của mọi tổ chức.

Học và hành ngay những gì vừa được giới thiệu. Đề tài nghiên cứu là cuộc cải tổ nội bộ yahoo do tân nữ giám đốc nhân sự Sartain chủ trương. Cả lớp đọc tư liệu xong, thầy hỏi: Cho điểm mấy? Có người vội vàng: Cho A+. Thầy bảo: B+ thôi. Người kia hỏi: Tại sao chỉ B+ khi đây là một cải cách thành công (căn cứ theo tư liệu)? Thầy trả lời: Chỉ B+ thôi là để cho các bạn suy nghĩ xem còn có thể làm gì hơn thế không sau khi đã tìm hiểu xem họ đã làm tốt những gì.

Thế là 25 cái đầu, chia làm năm nhóm, vừa đọc lại tư liệu, vừa bươi óc phân tích, mỗi người góp các phát hiện của mình. Sau đó mỗi nhóm sẽ giới thiệu những phát hiện của mình: Sartain đã làm tốt những gì, chưa làm tốt những gì và có thể điều chỉnh ra sao...

Không thể không ghi nhận một qui ước trong đối thoại. Đó là qui ước không nhất trí vẫn bảo lưu ý kiến khác với ý kiến của đa số. Một đại diện nhóm khi trình bày đến điểm không nhất trí, thản nhiên báo cáo với cả lớp: “Về điểm này, trong nhóm chúng tôi có hai người có ý kiến khác. Ý kiến đó như sau...”. Mâu thuẫn không phải để xung đột mà để thúc đẩy đi tới.

Một cách nhìn khác về tài năng

Bài giảng cơ bản ở lớp “Quản lý tài năng chiến lược” này là: đâu là những chuẩn mực để xác định tài năng. Một trong những định nghĩa - phương châm GS Rothwell đề xướng: “Là xét xem trong công việc của họ, họ đã có được năng suất, sáng tạo như thế nào. Tài năng không là một cái gì đồng đều cho mọi người. Tài năng có thể từ bẩm sinh nhưng vẫn là từ đào tạo và tái đào tạo. Tài năng chiến lược chính là những tài năng năng suất nhất, sáng tạo nhất. Đã có những nghiên cứu cho thấy các tài năng trong một công ty luôn có những năng suất gấp 20 lần người trung bình”.

Ông nhắc tiếp: “Trong quản lý nhân sự, tài năng còn là những ai có khả năng tiến lên nhận lãnh trách nhiệm lãnh đạo nhất”. Có thể hiểu tại sao ý “trách nhiệm lãnh đạo” này như sau qua đối thoại với các học viên khác trong giải lao: Ở công ty họ, không có chuyện lãnh đạo không chịu trách nhiệm do lẽ ở đây là tài sản, là những thương vụ trị giá hàng trăm triệu USD. GS Rothwell cũng đã khẳng định: “Trách nhiệm của lãnh đạo chính là thu về giá trị lớn nhất cho những đầu tư tiền của mà ông ta đã, nhân danh công ty, tổ chức, bỏ ra đầu tư”.

Một định nghĩa khác về tài năng: “Trong thế giới hiện đại, đó là các cá nhân có khả năng tư duy sáng tạo, có khả năng nhìn thấy những gì người khác nhìn sót, không nhìn thấy. Đó là những ai có kiến thức chuyên biệt, có tính sáng tạo, có khả năng đem lại cho tổ chức, công ty lợi thế cạnh tranh”.

Phát triển các tài năng đó chính là để chuẩn bị nhân sự cho việc kế thừa trong công ty chứ không để lấp chỗ thay thế người về hưu. Một trong những bài học tuyệt vời từ GS Rothwell là: “Đừng nhân bản vô tính lãnh đạo và càng không nhân bản vô tính lãnh đạo ngày nay để làm dự trữ kế thừa cho ngày mai. Nhân bản như thế là điên rồ do lẽ ngày hôm nay không phải là ngày mai.

Đừng gán ghép các lãnh đạo ngày mai phải có cùng những đặc tính như các lãnh đạo ngày hôm nay”. Tuyệt vời vì đây là một trong những vấn đề mà ở đâu cũng phải giải quyết, đơn giản do ở đâu cũng phải chuẩn bị lớp kế thừa và cũng tồn tại ít hay nhiều tâm lý chuộng những bản sao vô tính của chính mình làm người thừa kế.

Thật ra, đây là một vấn đề phổ quát. GS Rothwell ví von: “Lãnh đạo cũng giống hệt như các bậc làm cha mẹ. Tất cả cùng có những thói xấu là thích chỉ đạo: “Thôi, hãy làm y lời ta dặn đi” và ưa những ai chiều ý mình hơn”. Vấn đề là ý thức được cạm bẫy và tìm cách tốt nhất để đừng sa vào cạm bẫy đó.

Chính vì thế, để chuẩn bị nhân sự thừa kế chính là trả lời câu hỏi: Trong tương lai, ngành nghề này, xã hội này trong thế giới này, nhân sự mà công ty này cần phải như thế nào? Để trả lời câu hỏi đó, phải hình dung được tương lai. Tầm nhìn là điều đó chứ không phải là vẽ vời cái ta thích cho tương lai.

Chính vì thế công việc của người làm công tác nhân sự rất là thách thức: làm sao xác định rõ được đâu là những “siêu sao” và những “thành tích trung bình” để chọn lọc ra họ và phát triển. Ngược lại, cũng chớ bao giờ phán rằng ai đó là xoàng, là dở; mà hãy tìm hiểu xem điều gì đã khiến người ấy như thế. Và rằng làm sao khép bớt lại cái khoảng cách tài năng này. Chính vì thế, để kết luận chương này, GS Rothwell nhấn mạnh: “Ấn định sẵn trước dây chuyền kế thừa chính là một tội ác”.

+++

Cứ thế lớp học đến 9g30 tối - tất nhiên có giải lao, ăn tối - chẳng ai kêu rêu, vật vờ. Đầu lớp học, mỗi người trình bày các vấn đề nhân sự, kế thừa, mất chất xám của công ty mình. Học xong hai ngày, mỗi người được mời trình bày vắn tắt: Tôi sẽ làm gì khi về lại công ty của tôi. Vắn tắt thôi. GS Rothwell giải thích: “Các bạn cứ hình dung gặp tổng giám đốc của các bạn trong thang máy. Ông ta hỏi: Thế nào, bên nhân sự có kế hoạch gì không? Các bạn chỉ có một phút trong thang máy để thuyết phục ngay được ông ta”.

Các học viên khác góp ý dựa trên vốn liếng và kinh nghiệm của mình cùng với những kiến thức mới lĩnh hội. Mỗi trường hợp, những giải pháp khác nhau, không có “nhân điển hình tiên tiến” do lẽ chẳng ai “nhân bản vô tính” được vấn đề của ai và cách giải quyết của ai. Cây cam trồng đất Tấn thì ngọt (hoặc chua), trồng đất Tần thì ngược lại là như thế.

Tan trường, ra cửa thấy trên vách bằng kính của Ngân hàng Maybank kế cận lớp học một poster quảng cáo như sau của một viện đào tạo: “Bạn đã lên chương trình sự thành đạt của bạn chưa?”. Đọc báo cũng thấy những quảng cáo kiểu đó. Đã qua rồi giai đoạn đào tạo những kiến thức, những kỹ năng bắt buộc phải có cho một vị trí công tác; mà đã bước qua giai đoạn đào tạo cho sự thành đạt rồi. Họ đã bước sang một giai đoạn phát triển khác rồi. Nay họ rủ nhau thành đạt.

Tại sao họ lại có thể chia sẻ với nhau dễ dàng ý muốn thành đạt như thế, nếu như ở đó cơ hội thành đạt chưa trở thành một điều khả dĩ cho mọi người? Hơn một thế kỷ rưỡi trước, đã có những người Việt đến Penang du học. Một thế kỷ rưỡi sau, đến Penang thấy những lớp học “lạ” như thế. Mà Penang hay ngay cả Singapore bên cạnh cũng chưa là gì trong cái “thế giới phẳng” này.

DANH ĐỨC

Việt Báo
contentlength: 14002
Chia sẻ
Bấm ngay
Đăng Ký xem video hay mới nhất

Video nổi bật

Vì sao 12 vệ sĩ lại chạy bộ quanh xe bọc thép của lãnh đạo Triều Tiên Kim Jong-un?
00:00 / --:--

VẤN ĐỀ THế GIớI NÓNG NHẤT

152 du khach Viet mat tich o Dai Loan

152 du khách Việt mất tích ở Đài Loan

Giới chức Đài Loan ngày 25/12 xác nhận rằng họ đã mất liên lạc với 152 du khách Việt Nam sau khi những người này tới sân bay thành..